Ошибки учёта, которые роняют бизнес и собственника:

На примере 2 кейсов:

Кейс 1

Про этот кейс я недавно рассказывала, бизнес до прихода ко мне много лет работал в минус. Вот что в его учете вело к минусу:

1. Эффективность рекламы и ее конверсия в покупки анализировалась с задержкой в 2-3 недели, а то и в месяц. Некоторые связки рекламы не анализировались, т.к. никто не понимал, как их анализировать. При этом рекламщику цифры по эффективности в покупки не давались вообще, он работал с KPI по лидам. И часто гнал лиды дешёвые, но которым намного сложнее или невозможно продать.
   
   

2. Менеджеры работали с KPI по объему продаж, в итоге одна из менеджеров перехватывала почти все лиды у других 4 менеджеров. Шла по ним чесом, заносила в ЧС долго думающих клиентов, и считала себя звездой отдела продаж. Менеджерам нужен KPI по конверсии лидов в оплаты и у кого выше конверсия - тому и больше лидов давать.
   
   

3. В целом цифры по бизнесу велись, но собственник в них смотрел на этапе, когда надо платить зарплаты - и уже докладывать на эти зарплаты из своих. Плюс закупал расходку сверх того, на что заработал бизнес и что он может себе позволить.
   
   

Кейс 2:

Клиентка купила действующий бизнес, который в презентациях выглядел прибыльным.

НО:

1. Размер плюса там такой, что не позволяет расходы на рекламу. И тем более - какую-то нормальную зарплату/прибыль собственнику-управляющему. Для понимания: размер прибыли там был 30-40к, в хорошие пару месяцев 100к и 1 раз за год порядка 170к. То есть нет запаса прочности бизнеса на случаи турбулентности (и уж тем более на развитие) и нет нормального дохода семье собственника.
   
   

2. Со сменой собственника потеряли лицензию сети компаний, которая давала ощутимый доп. доход.
   
   

3. Плюс вместе с прежней собственницей ушла звёздная сотрудница со своей клиентской базой. И потерялась ещё ощутимая часть дохода.
   
   

Бизнес улетел в регулярный минус.

4. Моя клиентка изначально зашла в бизнес с полным энтузиазмом, оптимизмом и имиджевыми началами. Замена оборудования и расходки, праздники для клиентов, подарки сотрудникам и клиентам, и ещё какие-то расходы на такси в размере половины прежней прибыли бизнеса, до которых я ещё не добралась. Потом вижу по месяцам расходы начали пытаться впихнуться в окупаемость. Но доход бизнеса не позволил.
   
   

5. Таблица доходов и расходов по направлениям вроде бы выглядит прилично. Если направления улетают в минус - собственница это в следующие месяцы оперативно корректирует.
   
   

НО:

В этой таблице никак не учтены постоянные расходы бизнеса. Аренда, налоги, те самые расходка, подарки, реклама.

Когда я просто равномерно раскидала постоянные расходы по направлениям - 70% из них улетели в минус или оказались на грани окупаемости.

Конечно, там надо раскидывать не поровну, а пропорционально тому, как направления тратят аренду, время и зарплату администратора, внимание, фокус и силы собственницы, рекламный бюджет, другие ощутимые расходы. И это мы сейчас делаем.

Даже та самая расходка по-хорошему придется почти вся на одно из направлений. И оно вместо звёздного и направления-лидера возможно улетит в минус.

Что здесь общего в 2 кейсах:

Когда стоит задача вылезти из минуса:

1. Начинаем с того, что записываем наглядно ВСЕ цифры. В один лаконичный дашборд, а не кучу разрозненных табличек.

❗Чтоб за один беглый взгляд видеть, что нас тянет в минус, а на чем можно выехать.

Особенно это важно когда:

• Новый купленный действующий бизнес.
  
  

• Собственник не любит цифры или у него не хватает ресурса внимания и фокуса.
  
  

• Внешние кризисы, налоговые реформы, стрессы, новые родившиеся дети, эмиграция, релокация, собственник в тревоге или стрессе и => у него меньше ресурс внимания и фокуса, легче упустить детали.
  
  

☝️ Раскрашиваем разноцветно как наглядно собственнику, оформляем так, чтоб дашборд сразу сигнализировал ЗАМЕТНО, если какие-то направления улетели в минус или показали невиданный плюс*.

☝️Поэтому я против чужих табличек, в которые "смотрю в книгу - вижу фигу". Даже если табличку кто-то делал под собственника - нужно, чтоб собственник ее дооформил и раскрасил так, как наглядно и сигнально именно для него. Чтоб это было для него панелью управления и сигналов, а не жуткой непонятной табличкой.

❗Отражаем налоги сразу по каждому направлению или виду деятельности. Вы не поверите, как часто "выгодные" направления оказываются много лет неокупаемыми, когда по ним внятно запишешь их налоги и все расходы.

/* Невиданный и необоснованный плюс может быть признаком какой-то ошибки в учёте или действиях персонала, которая позже аукнется. Но даже если он реально плюс - надо сразу проанализировать, закрепить, усилить, воспроизводить/

2. Впихиваем (урезаем) расходы в бюджет их направлений.

☝️Исключения - товары-локомотивы и лидмагниты. То есть на которые приходят клиенты и покупают много всего другого. Они могут быть убыточными, НО по ним нужно четко считать, сколько денег они нам приносят и окупаются ли в итоге. Фактически закладывать их как расходы в бюджет тех направлений, которые от них кормятся.

Не надеемся, что мы внезапно кааак заработаем и резко выйдем в плюс. Пока у вас нет денег на рекламу или она уводит бизнес в минус - резко не выйдете.

❗Не берём кредиты и не шарахаем невиданно большую сумму денег в рекламу и другие вложения в бизнес, пока:

• вся табличка расходов и доходов по направлениям не составлена,

• не учитывает ВСЕ расходы

• и не выведена в плюс по каждому направлению.

Если у вас есть минусовые строчки* и вы шарахнете в них рекламой на кредитные деньги - вы многократно УМНОЖИТЕ РАЗМЕР МИНУСА. И останетесь с минусом и кредитами.

/*Исключения - минусовые строчки, которые от вливания денег гарантированно и просчитанно во всех цифрах, вероятностях и рисках выйдут в плюс. Про такие варианты я расскажу позже. Но ключевое тут - "просчитанно со всеми рисками" и "гарантированно"/

До увеличения вложений нужно четко - в цифрах, а не на авось - понимать, на чем это вам окупится. Иначе вы будете умножать минус.